Soft Skills команды: о чем мечтают руководители

Выживает не самый сильный и не самый умный, а тот, кто лучше всех приспосабливается к изменениям. Это сказал Дарвин. А я добавлю: и тот, кто умеет выстраивать эффективное сотрудничество.

Если люди в компании могут действовать как единый организм, ее шансы выжить в эпоху перемен и роботизации значительно возрастают. «Развивайте soft skills» — сейчас разве что немой об этом не говорит. Но какие скиллы, как развивать и как измерять степень их развития — точно пока не знает никто. Вернее, в каждой компании к этому свой подход.

Мы попытаемся собрать разные подходы в единую картину 31 марта на конференции Power Skills, которую проводим вместе с компанией SHL.

А здесь и сейчас обсуждаем soft skills с Ириной Зариной — СЕО SHL Russia&CIS, экспертом по оценке и развитию человеческого капитала.

Если тема вам близка, присоединяйтесь к обсуждению в комментариях.

А. Н.: Ирина, поделюсь наблюдением. Если просмотреть популярные интернет-статьи на тему soft skills, создается впечатление, что софты — это, в основном, про умение поддерживать продуктивный контакт внутри команды. Чуть ли не «Главное, чтобы человек был хороший, а остальное приложится». Но это же довольно узкий взгляд. Что имеют в виду под soft skills специалисты в оценке персонала?

И. З.: Да, понятие soft skills гораздо шире, чем просто человечность и коммуникативные навыки. Глобально — это про модели поведения, свойственные конкретному человеку, про то, как мы действуем в тех или иных условиях.

Вот пример. Методичный конформный человек идеально впишется туда, где нужно жестко следовать указаниям и идти по процедуре. Но для сферы, где нельзя без инновационности, готовности экспериментировать и ставить под сомнение status quo, его качества могут оказаться разрушительными.

А. Н.: То есть важно даже не то, какие софты у человека есть, а то, насколько они совпадают с business needs и корпоративной культурой?

И. З.: Да, верно. По нашим данным, от этого практически на 50% зависит успех человека в конкретной компании (Selecting High-Quality Hires for Today’s New Work Environment).

А. Н.: Зачем тогда развивать soft skills у сотрудников, если можно просто сразу подобрать человека точно под потребности позиции и все будут довольны?

И. З.: Сложность в том, что модель поведения человека почти полностью формируется к началу профессиональной карьеры. Но семья и социальные институты иногда готовят к одним контекстам, а жизнь и работа приносят другие, намного более разнообразные.

Большинство из нас воспитывались в среде, где важно было быть послушными и старательными. И вот результат: примерно 40% людей, которые сегодня претендуют на что-то большее, чем конвейерная работа, не хватает таких ключевых вещей, как открытость новому, любознательность, умение сотрудничать на равных. И последние лет семь этот дефицит увеличивается. Подробности можно почитать в нашем исследовании «Building a 21st Century Workforce 2020».

То есть подобрать сотрудника, который сразу идеально впишется в конкретную компанию, очень сложно.

Развивая soft skills, мы расширяем поведенческую модель, то есть, человек учится действовать в большем количестве разноплановых сценариев. Компании выбирают ключевые направления развития, создают контексты и под них тренируют людей. Дают возможность пробовать новые роли, расширять зону комфорта.

Но все равно нужно помнить, что основная поведенческая модель складывается в достаточно юном возрасте. Мы можем раскачать ее, расширить, но от исходной картины далеко не уйдем. Стоит помнить об этом, воспитывая своих детей :)

А. Н.: Если soft skills формируются в детстве, есть ли ощутимая разница между людьми разных поколений? Их детство было разным: «игреки» проводили его во дворе, в живых коммуникациях. А «зеты» росли и общались преимущественно в диджитале. Это как-то повлияло на поведенческую модель во взрослой жизни?

И. З.: Я скептически отношусь к теории поколений. И диджитал, на мой взгляд, пока изменяет не суть коммуникации, а лишь скорость получения и усвоения информации. Но разница действительно есть.

Молодежь сегодня настроена капитализировать себя в плане навыков, расширять квалификации. Их мотивирует обратная связь, причем не обязательно позитивная. Важен сам факт, что их видят, их работу замечают и оценивают. Но вертикальный карьерный рост их не очень прельщает, они неохотно берут на себя ответственность за людей и процессы.

Люди постарше больше заточены на власть и ответственность за других. Нередки ситуации, когда перспективный руководитель годами остается на своем месте, потому что не может оторваться от коллектива, с которым вместе начинал дело, который сам создавал.

А. Н.: Ирина, а существуют ли, на ваш взгляд, некие фундаментальные soft skills? Такие, при наличии которых за все остальное можно не волноваться, потому что оно по-любому «нарастет», наработается. А если их нет, то не стоит и пытаться идти в конкретную сферу?

И. З.: Опять-таки, для разных контекстов действуют разные критерии. Давайте возьмем что-то типовое, например, управленческую деятельность. Тут будет такой список.

Это головная боль не только у нас или где-то в конкретной культуре, но и во всем мире. Современные «плоские» структуры как раз и построены на сотрудничестве и горизонтальных связях. А люди становятся все более атомарными.

Так что это большая удача, когда находится человек, который

Это фундамент, который позволяет достичь успеха практически в любой сфере. Остальные навыки действительно можно наработать в зависимости от контекстов.

А. Н.: Ирина, а что больше всего сегодня мешает развивать soft skills в командах? Какие ключевые сложности стоят перед руководителями в этом плане?

И. З.: Главные проблемы родились не сегодня и не вчера, они актуальны уже много лет.

Во-первых, это развитие персонала «потому что положено», а не под конкретную задачу или запрос. Ни сотрудник, ни руководитель не понимают, зачем осваивать конкретный навык, как это пригодится, если не прямо сейчас, то хотя бы в видимой перспективе.

Эта проблема вытекает из другой — отсутствия стратегического видения. Когда компания не знает, как будет развиваться через год-два-пять, какие возможны сценарии, какие сотрудники будут нужны и с какими скиллами. В результате единственным обоснованием служит план развития отдела — его, хочешь-не хочешь, надо соблюдать.

Всех, для кого развитие софтов в команде — это боль, надежда и ежедневная работа, мы с Ириной приглашаем обсудить тему и обменяться опытом на конференции Power Skills.